Московская школа бизнеса Сколково изучила, как руководители справлялись с кризисом. В марте 2022 года провела исследование «Под давлением: лидерство в новых реалиях». Изучали как руководители российских компаний встретили кризис. В топ-8 «головных болей» вошло дисфункциональное состояние команды.

Резкое ухудшение психологического состояние команды, растерянное состояние руководителей CEO -1, упавшая мотивация сотрудников, неприятие изменений всем коллективом. Звучит, как катастрофа, но все эти задачи решают руководители команд в любой кризис. Прежде чем говорить о методах управления командой, стоит понять, что зачастую мешает её успешной работе. Пороки команды — это скрытые проблемы, которые подрывают эффективность и продуктивность коллектива. В этой ситуации можно опираться на опыт Патрика Ленсиони. Он обобщил знания по решению таких задач в своей работе «Пять пороков команд».

Книга «Пять пороков команд» входит в топ-3 бестселлеров в категории «Организационная психология» на Amazon. Автор работает персональным тренером для руководителей крупнейших компаний и читает публичные лекции на темы лидерства, командной работы и организационного развития.

На интуитивном уровне мы понимаем, что такое доверие и как оно важно в отношениях с другими людьми. А можем ли мы им управлять целенаправленно?

Папа подкидывает ребенка в воздух. Тот смеется — чувствует, что даже в полете он в безопасности. А как в команде?

Пять пороков командной работы по Патрику Ленсиони: отсутствие доверия, боязнь конфликтов, избегание ответственности, отсутствие обязательств и недостаток внимания к результатам.

Доверие — готовность к рисковому для вас общению с человеком. Возможность обратиться за помощью в сложной задаче. То есть уверенность, что можно показывать свои слабые стороны, надеясь на поддержку. Зная, что не осудят и зная, что можешь получить поддержку.

Руководителям важно понимать, что доверие — основа успешного сотрудничества. Открытость, прозрачность и способность быть уязвимым — ключевые компоненты доверия. Развивайте общение в команде, проводите тренинги по построению доверия и поддерживайте атмосферу, в которой сотрудники могут честно обсуждать свои идеи и опасения.

Пример. В 1942 году Алекс Осборн, работая над защитой судов от атак подводных лодок, проводил мозговой штурм. Один из участников не пришел, и он пригласил простого матрос. Когда его предложение вызвало смех военных, Осборн пресек это, обеспечив безопасную среду для идей. В итоге та идея стала основой новой системы защиты, спасшей сотни жизней.

Антипример. На автомобильное производство с инспекцией приезжает руководитель из головного офиса. На встрече с сотрудниками в покрасочном цехе кладет руку с металлическими часами на свежеокрашенный кузов. На предприятии есть регламент, что работать с окрашенной продукцией можно только надев, специальный мягкий браслет, защищающий детали от царапин. Сборщик, только что прошедший обучение, расценивает эту ситуацию, как опасную для продукции. Применяет полученные знания и говорит об этом инспектору.

Непосредственный руководитель, испугавшись гнева проверяющего, видит угрозу еще и для себя, наказывает активного работника. После этого его даже увольняют. Новость быстро расходится по всем цехам. На всем предприятии происходит отказ от идеи изменений в корпоративной культуре и ценности бесед о безопасности. У всех вывод — верить нельзя никому. Каждый сам за себя. Учеба — опасна.

Доверие — это не про способность предугадывать ожидание руководителя. Даже в самых неэффективных командах, люди начинают предсказывать поведение друг друга, потому что долго знают друг друга. Доверие начинается с настоящей уязвимости, когда члена команды набираются смелости говорить о своей неидеальности и ошибках. В этом момент возникает возможность исправить и предотвратить эти ошибки в будущем.

Только в этом случае отпадает необходимость тратить силы и время на так называемую вторую работу — создавать образ и иллюзию идеальности.

Инструменты:

Инструмент 1: Упражнение «Личная история». Каждый сотрудник делится значимой историей из своей жизни, что помогает лучше понять личные мотивы и ценности коллег. Это упражнение способствует открытости и формированию взаимного доверия в команде.

Инструмент 2: Упражнение «Все знают, что я…». Участники рассказывают об общеизвестных фактах о себе (например, должность, обязанности), а затем дополняют рассказ редкими личными подробностями. Это помогает создать атмосферу доверия и улучшает личное взаимопонимание.

Инструмент 3: Поведенческое профилирование. Использование тестов, таких как DISK или MBTI, для выявления сильных сторон и особенностей каждого члена команды. Помогает выстраивать более эффективное взаимодействие и учитывать личные предпочтения в общении и работе.

Инструмент 4: Регулярные тренинги и воркшопы. Проводите регулярные сессии по командной работе, которые создают условия для открытости и взаимного обмена опытом. Это помогает сотрудникам лучше понимать друг друга, укрепляет доверие и развивает навыки эффективной коммуникации.

Маркером этого порока являются собрания, на которых участники быстро соглашаются с первым же решением. На таких встречах нет дискуссий, а участники неохотно на них приходят, так как не видят в них особого смысла. А смысл собраний- обсудить разные варианты и найти лучший.

Конфликт (от латинского conflictus — столкновение, удар, борьба) — это ситуация, когда интересы или взгляды людей расходятся и выражаются в жесткой форме. Если в команде боятся вступать в открытые конфликты, сотрудники начинают скрывать свои разногласия, что приводит к накоплению напряженности и снижению продуктивности.

Пример. Недавно в одной команде маркетинга возникла острая дискуссия по поводу рекламной стратегии для нового продукта. Татьяна, руководитель проекта, заметила, что сотрудники избегают высказываться из-за страха критики. Она пригласила каждого участника поделиться своим мнением, дав понять, что любая идея будет воспринята с уважением и рассмотрена всерьез. После нескольких попыток сотрудники стали увереннее выражать свои мысли, и обсуждение превратилось в открытый и конструктивный спор, который помог создать новую, более эффективную рекламную кампанию.

Антипример. В крупной IT-компании в отделе разработки формально проводились регулярные собрания для обсуждения проблем, но никто не решался высказать настоящие мысли. Новый сотрудник Сергей, предложив изменить архитектуру проекта, столкнулся с молчаливым сопротивлением. После того как его предложение несколько раз проигнорировали, Сергей замкнулся и перестал делиться идеями. В итоге проблемы, о которых он хотел предупредить, всплыли на более позднем этапе и привели к задержке выпуска продукта на три месяца.

Инструменты:

Инструмент 1: Обучение конструктивному конфликту. Научите команду сохранять доверие и открытость даже в сложных ситуациях. Используйте ролевые игры для практики различных подходов к разрешению конфликтов в безопасной обстановке. При этом важно не переходить на личности.

Инструмент 2: Использование «правил конфликта». Нормализовать конфликт и создать для него правила. При возникновении разногласий структурируйте обсуждение, прося участников оперировать фактами и данными вместо эмоций. Это снижает эмоциональное напряжение и делает разногласия более управляемыми.

Инструмент 3: Регулярные обсуждения тем на грани конфликта. Создайте привычку у команды часто обсуждать сложные темы, чтобы научиться взаимодействовать в условиях напряжённости. Это поможет избегать «скучных» и бесполезных собраний, а также повысит навыки взаимодействия в стрессовых ситуациях.

Проблема избегания ответственности в командах часто связана с неправильным пониманием самого понятия «ответственность». В традиционном восприятии ответственность воспринимается как принуждение или угроза наказания, если что-то пойдет не так. Это вызывает сопротивление и желание избегать любых обязательств. Однако истинная ответственность — это готовность действовать в соответствии с поставленными целями и принятие решений на основе актуальной информации, имея в виду, что в тот момент это были лучшие возможные действия.

Пример. В компании, разрабатывающей программное обеспечение для банковского сектора, внедрили практику ежедневных встреч, на которых каждый член команды делится статусом своих задач. Иван, ведущий разработчик, однажды признался, что допустил ошибку в коде, из-за чего проект выбился из графика. Команда, вместо того чтобы его осудить, предложила помощь и совместно разработала план исправления. Это повысило доверие внутри коллектива и показало, что открытость и ответственность помогают решать проблемы на ранних стадиях.

Антипример. В коммерческом отделе компании «ТехноСейлс» сотрудники сосредоточились на достижении личных планов продаж, игнорируя потребности производства. Менеджер Алексей, чтобы получить бонус, принял заказ на 500 единиц товара, хотя производство могло обеспечить только 300. Это привело к срыву сроков и конфликту между отделами. Когда ситуация повторилась несколько раз, производство отказалось обсуждать запросы коммерческого отдела, и общая эффективность компании пострадала.

Инструменты:

Инструмент 1: Управление целями. Четко определяйте цели и задачи каждого проекта, чтобы все сотрудники понимали свои роли и зону ответственности. Используйте визуальные инструменты, такие как диаграммы Ганта или табло задач, чтобы отслеживать прогресс.

Инструмент 2: Командные встречи для проверки приверженности. Проводите еженедельные или ежемесячные встречи, чтобы оценить статус выполнения задач. Эти собрания помогают поддерживать фокус на общей цели и усиливают чувство коллективной ответственности.

Инструмент 3: Использование табло результатов. Разбейте проект на промежуточные цели и отслеживайте их выполнение с помощью визуальных табло. Отмечая каждый достигнутый этап, вы создаете ощущение удовлетворенности и укрепляете важность общего дела для всей команды.

Личные обязательства сотрудника играют важную роль в его мотивации и продуктивности. С одной стороны, они дают четкое понимание того, что от человека ожидают в компании. С другой — понимание своего вклада создает ощущение контроля и усиливает желание достигать целей. В большинстве случаев требовательность воспринимается как жесткий контроль со стороны руководителя, но в эффективных командах под требовательностью подразумевается неравнодушие и взаимная поддержка, когда каждый сотрудник отвечает не только за свои действия, но и за соблюдение общих стандартов.

Пример. В компании по логистике молодой стажер Денис заметил, что его коллеги игнорируют правило обязательного использования защитных касок на складе. Несмотря на смущение, он напомнил коллегам о важности соблюдения правил безопасности и сам надел каску, показывая личный пример. Руководитель заметил его инициативу и публично поблагодарил, что повысило уважение к стажеру и привело к пересмотру отношения команды к правилам безопасности.

Антипример. Сергей, ведущий специалист в отделе контроля качества, потерял интерес к работе и стал систематически опаздывать с отчетами. Его коллеги, видя, что руководство не реагирует, начали действовать так же — стали задерживать выполнение задач и проводить время в социальных сетях на рабочем месте. Вскоре дисциплина в отделе полностью расстроилась, а производительность снизилась на 30%.

Инструменты:

Инструмент 1: Культура взаимной требовательности. Формируйте культуру, в которой каждый член команды несет ответственность не только за свои задачи, но и за успехи и достижения коллег. Такая атмосфера поддерживает чувство взаимной ответственности.

Инструмент 2: Система сбора идей об улучшении процессов. Внедрите структурированные шаблоны для сбора предложений и отслеживания их реализации. Это позволяет сотрудникам видеть, что их идеи ценны и принимаются во внимание, что способствует ощущению вовлеченности и обязательств перед общими целями.

Инструмент 3: Обратная связь 360 градусов. Внедрите систему регулярной обратной связи между участниками, где конструктивная критика воспринимается как помощь в личном и профессиональном развитии. Это стимулирует сотрудников к личной ответственности за свой вклад в успех команды и поддерживает стремление к росту.

В сплоченных командах, когда кто-то сталкивается с трудностями, другие члены команды всегда готовы предложить свою помощь и поддержку. Это создает атмосферу взаимопомощи и общей вовлеченности, где каждый чувствует свою ценность и значимость, что ведет к высокому уровню мотивации и продуктивности. Часто в таких коллективах можно услышать фразу: «Да ладно, одно дело делаем», что подчеркивает единство цели. В них общая цель — важнее индивидуальных. Индивидуальные KPI не противоречат общей цели и друг другу.

Пример. Когда в команде разработки компании «СофтЛайн» один из разработчиков заболел, его коллеги объединились, чтобы завершить его часть работы. Они перераспределили задачи, провели несколько внеплановых встреч и даже отказались от обеда, чтобы успеть к дедлайну. Такое взаимопонимание позволило команде не только закончить проект в срок, но и значительно улучшить его качество, что было высоко оценено заказчиком.

Антипример. Когда в отделе исследований и разработок компании «Инновэйт» руководитель проекта перестал четко формулировать цели, сотрудники начали работать каждый в своем направлении. Антон, ведущий аналитик, перестал видеть ценность своих отчетов и начал посвящать больше времени другим проектам, не связанным с основным направлением. Вскоре другие участники команды также начали игнорировать приоритетные задачи, что привело к провалу проекта.

Инструменты:

Инструмент 1: Установление четких KPI. Определите конкретные ключевые показатели эффективности (KPI) для всей команды и каждого участника. Это создает ясные ожидания, помогает контролировать прогресс и поддерживает мотивацию.

Инструмент 2: Регулярный анализ результатов. Проводите встречи для обсуждения как успехов, так и ошибок. Это позволяет команде учиться на собственных промахах и адаптироваться для достижения лучших результатов в будущем.

Инструмент 3: Визуальная демонстрация успехов. Табло — объективный показатель результативности команды.

Используйте табло и графики для наглядного отображения успехов команды. Это помогает поддерживать общий фокус, создаёт чувство гордости за проделанную работу и мотивирует сотрудников стремиться к дальнейшему развитию.